国企的物资采购，是一笔巨大的账目。据不完全统计，仅规模以上国企的每年工业品采购金额就超过40万亿元。如何提升这一笔开销的科学化管理水平，是国有企业研究多年的重要话题。
集中到分散，分散再集中，这些年，国企根据经济形势、市场形势的变化，不断摸索采购新模式。
中国物流与采购联合会副会长蔡进认为，2015年开始，国企尤其是央企的采购管理，已经从技术问题上升到管理乃至战略高度，“根本目的从追求低价转变为提高生产率”。
作为五大发电集团之一，国电集团一直重视采购管理工作，早在2003年就组建了国电物资集团有限公司(下称国电物资)，负责集团的采购管理和实施，形成了独特的模式。
在当前一轮的采购管理升级中，国电集团再次走在行业前列。
2017年1月6日在京举办的“第二届物资采购与供应链管理研讨会”上，国电物资副总经理闫吉庆介绍了国电物资的采购经验。
闫吉庆透露，2015年底起，国电物资探索了以“321模式”为核心的物资供应新理念，并取得明显成效。当然，这才是国电物资的“小目标”，其真正的目标，是要打造工业品的阿里巴巴。
>>>> “321模式”逐渐成型，成效显著
2015年底，国电集团组建了采购与物资管理部，各分子公司也相应调整机构。国电物资由经营型向服务型转变，定位为国电集团的专业采购执行单位。
在此基础上，国电集团和国电物资确立了 “三级管理、两级采购、统一配送”的物资采购管理新模式。
国电物资董事长韩方运表示，为了落实国电集团加强物资集中管控的要求，国电物资成立了信息与供应商管理部，专职管理全集团采购供应商;管理独立设置监察部;组建多地配送中心的整合、设立工作，为新模式提供了组织保障。
同时，国电物资修订了一批制度文件，持续推进电子招投标平台升级改造工作。
闫吉庆介绍说，目前国电物资的物资采购呈现出了“四集中、四统一、一制衡”的新局面。
所谓“四集中”，是指采购范围集中、采购管理权限集中、采购平台集中、采购信息集中。
《能源》杂志记者获悉，目前国电物资的服务对象已经实现了全覆盖，物资、工程、服务类采购实现了全覆盖。
闫吉庆举例称，国电集团的电厂 5000万以上的采购决策权，已经上移到集团和分子公司。非招标类型中，100万以上物资采购也全部集中到了国电物资。
同时，国电集团将龙源工程、中能电力的招标代理业务和相关业务人员并入国电诚信，集团公司所有招标工作都由其代理。
“四统一”指统一计划、统一流程、统一标准、统一平台。
“一制衡”是指制度制衡。闫吉庆说，国电物资通过梳理完善采购制度体系，将过程管理流程固化至电子采购平台，杜绝人为因素干扰，实现阳光采购，采购人的采购责任主体不变，采购人不负责采购具体实施，实施采定分离。
如今，国电物资实现采购全流程电子化。物资公司在2011年成立电子商务中心，专门负责采购信息化平台的建设工作。目前，该平台已通过国家发改委组织的电子招投标平台首批认证，实现招标项目全流程在线开、评标。
为适应国电集团将招标管理权限逐渐下移至分子公司需要，国电物资在各区域成立区域招标部，区域招标部由招标公司和物资配送中心双重管理。以北京主评标中心为中心辐射，建成投运8个远程评标中心，远程评标中心与主评标中心联动运行，招标评标组织更加科学，极大节省招标的差旅和会务成本。
在新的采购管控模式下，国电物资明确了集采配送框架、长协、打捆等三种业务组织形式，分集团级和区域级，形成集采配送物资目录清单和集采配送工作方案。对具备集采配送条件的物资，不断挖掘潜力，对不具备集采配送条件的物资，只提供专业化的采购服务，由采购单位签订采购合同。
2015年底至今，国电物资已评价了国电集团2012-2015年度供应商1.73万家，信用核查了招标类供应商4500家，开发了行业内各类优质供应商270家。
韩方运认为，国电物资的新模式提升了服务质量，得到了各个项目单位的充分肯定。
从数据上看，国电物资的改革也取得了不错的成果。
2016年1-11月，国电物资实现营业收入57.05亿元，利润总额2.87亿元，预计年底实现营业收入62.98亿元，完成利润3.08亿元，EVA1.29亿元，净资产收益率18.14亿元。处于行业先进水平。其中，区域配送新兴业务贡献利润1.24亿元，同比增长47.14亿元。
蔡进认为，国电物资等企业的尝试，不仅是方法的改进，更是模式的升级。
>>>> 持续改进，扎紧笼子控风险
国电物资公司成立于2003年，是国电集团的全资子公司。组建以来，国电的物资采购模式从无到有，经历了一个逐步打造成型的过程。
到了2012年，国电物资在京设立提供招标代理、集团级集采服务的专业性公司3个，在11个省会城市建立区域物资配送中心，负责区域性的集采配送工作，在发电企业所在地建成60家实物物资超市。形成了以在京专业公司为物资供应中心，以区域物资配送中心为供应主渠道，以基层物资超市为供应补充的三级物资供应保障体系，建立了行业首家完全遵循国家《电子招投标法》要求的电子招投标交易平台，实现了体制创新、机制创新，得到了发改委、国资委、行业协会及同行们的广泛认可。
可以说，国电物资公司的发展史，也是国电集团采购管理模式的形成史。
与之前的历次改进不同，国电物资2016年的改革，并不完全是为了提高生产效率和服务质量。“首要任务是防范风险”，闫吉庆说，这与国电物资此次改革的背景密切相关。
2015年下半年，中央巡视组对多家央企展开了专项巡视。巡视结果表明，包括国电集团在内的半数央企，在招标采购方面不同程度地存在不规范等问题。
对此，国电集团董事长乔保平提出，要下决心实施投资、财务、招标、燃料四方面工作的集中管控。具体到物资采购管理方面，乔保平提出，要把所有采购内容、各类采购方式纳入集团公司统一管理。集团负责采购的总金额比例从63%增加到90%左右，大宗通用物资、备品备件等物资集中采购和配送工作均由物资集团负责，集采配送工作覆盖所有区域，从根本上杜绝以往一些三级单位拆标分标规避招标、应招不招等不按规定招标的问题。
这一要求提出后，对物资集中管控应该采取哪种模式，国电集团内部有多种方案。
恰好，国电物资投资建设的国电评标中心投入使用，得到了相关领导的充分肯定，表示这才是招标板块改革的方向。
韩方运说，这为国电集团招标采购集中管控统一到国电物资旗下的诚信招标奠定了基础。
从这一角度看，国电物资的探索，既是落入巡视整改的具体举措，也是在国有企业加强和改善党的领导背景下，通过扎紧制度的笼子，营造不能腐氛围的重要突破。
>>>> “工业品的阿里巴巴”
尽管取得了一些成绩，但是国电物资的前路并不轻松。
乔保平要求，2017年要实现物资招标采购100%集中，100%上网，100%公开。与此同时，国电物资的发展面临着严峻的内外形势。
内部来看，国电集团所有采购业务全部纳入国电物资服务范围，任务会更繁重，投诉问题会更多。
从行业来看，2017年，发电企业面临电力产能过剩、煤炭价格上涨、电力市场竞争加剧等因素，有人判断称，煤炭的今年就是火电的明天。服务电力行业的国电物资将受到连锁反应，如应对不当，会直接影响经营效益。
更为重要的是，国电物资的发展，正面临着电商经济的巨大冲击。
韩方运表示，5年前，国电物资曾提出了传统物资供应保障向电商转型的思路，受当时技术力量和外部条件限制，没有很好的坚持下来。
在刚刚结束的2016年，国电物资相继与京东、苏宁、得力、西域电商平台签订电商采购协议，为发电企业提供办公用品、劳保用品、日常耗材、标准工业品等的大用户电商采购服务。
在此过程中，为了适应采购渠道的变化，国电物资开发了与电商平台接口，为发电企业提供统一登录、统一用户界面下的电商采购服务，电商采购推进顺利，快速见效。
近距离的接触，让国电物资进一步认识到了电商经济的重要性。韩方运判断称，不远的将来，智慧物资管理将在国内大行其道，“我们必须启动有关建设”。
基于此，国电物资对现有业务服务模式进行了梳理。闫吉庆说，通过梳理，问题与机遇同时涌现出来。
比如，国电物资多年来建设了60家实物物资超市，这些超市在保障电厂物资供应方面发挥了重要作用。但随着近年来国内采购市场的不断完善，采购市场竞争的不断加剧，国内物流业发展迅速，社会物流的效率和水平已基本可以满足发电企业日常性的物资采购需求，即时性采购所占比例越来越高，单纯性的实物物资超市发挥的作用越来越有限，已不适应业务发展的形势需要。
说得严重点，就是物资公司没有提供核心服务，没有发挥核心作用。
现有的电商模式呢?尽管目前的电商品牌很多，但是运营模式较为简单，缺乏比价过程，价格监控难度较大。真正具有影响力的工业品电商还没有成长起来。
国电物资领导团队认为，应该把物资超市和电商采购模式进行有效结合。
具体来说，就是建设国电自有电商平台，按照物资超市的比价模式开展入驻平台供应商的招商，除提供一般性电商平台、现物资超市运营的物资，同时将备品备件、电力行业专用工业品等纳入电商范围。改变单纯的实物物资超市运营模式，虚实结合，以供应商管理库存为主，实物超市作为电商平台运营管理的小部分物资，继续发挥作用，满足发电企业应急物资需要。在深化各自服务内涵基础上，两个服务平台进行深度融合，整合成一个服务平台运营，探索国电电商新模式，建设国电网上物资超市。
为此，国电物资一方面加深与现有电商的合作，将京东、苏宁、西域等电商企业纳入其中，将框架、长协等大宗通用物资和备品备件的采购也纳入其中。一方面，与华中、华东、华北三家配送公司负责，物管部、信息与供应商管理部、电子商务中心配合。
韩方运说，国电物资计划利用2-3年时间，将自身打造为工业品的阿里巴巴。
