互联网时代，旅游业的可替代性愈加明显。作为传统旅游企业，我们有很强的危机感：随着消费习惯和技术手段的变化，假如不能跟上步伐，30多年积累的客户就会流失，继而公司业务萎缩，品牌老化，最终退出市场。

　　 中青旅(21.69, 0.45, 2.12%)遇到了空前的挑战和机遇。挑战是指不跟上互联网的发展就没有未来；所谓机遇，是说市场还是给我们留了突围的机会。

　　 早在2000年，中青旅就开始了线上旅游业务的尝试，但没有做出气候。原因主要是：市场还处于培育期，没有一个大的基数；我们自身的产品和品牌还处于传统业务的再造和变更期，难以与线上业务形成共振；当时消费习惯、技术水平、金融系统都难以对线上旅游形成足够支持。

　　 2010年，经过10多年艰苦的努力，我们具备了新型旅游互联网融合发展的基本条件，开始培育线上旅游平台——遨游网。

　　 为什么选择这样一个节点呢？中青旅在培育旅游主业方面，一直集中精力发掘新需求、开拓新市场、培育新业态、创造新模式。在10年里形成了呼叫中心、连锁门店和网络平台三渠道协同的线上线下融合发展的局面。

　　 一方面，我们的企业资源计划系统ERP和网站建设达到了比较好的水平，相较27000家传统旅行社而言，中青旅具备了良好的技术基础；另一方面，和线上互联网公司比较，中青旅有品牌和服务优势。我们10多年的标准化建设，使公司具备了一支发展互联网的专业地面部队。

　　 还有，2009年开始，中青旅打破了按出境、入境、国内游划分的传统方式，将业务细分为B2B和B2C两类，并据此成立了会展公司、度假公司等板块。

　　 更为关键的是，我们兼具了发展互联网的实力和耐心。一般来说，线下传统旅行社发展互联网缺少实力；而线上企业有实力无耐心，希望尽快得到更多融资、尽快上市。传统企业实现互联网化需要时间；互联网企业想做线下，不是单纯依靠技术和资本就能解决的。

　　 中青旅已经是上市公司，做遨游网的初衷不是为了上市或股权退出，也不是为了在行业跑马圈地，更不会以烧钱方式去做互联网。遨游网是为中青旅整个旅游服务业的转型升级突围而投入。

　　 事实上，从2010年开始做遨游网到现在，旅游市场已发生巨大的变化。我是这样看待这种趋势和变化的：当一个行业长期处在体验性阶段时，它必然向往便利性和效率；反过来，当效率达到一定程度、质量难以保证时，又促使人们开始了对体验的向往。

　　 就是说，长期追求体验以牺牲效率为代价，难以抬升规模；长期追逐效率以牺牲质量为代价，带来很高的投诉率。所以，体验和效率两者不可偏废，这就形成了中青旅发展遨游网的基本发展论：一脚门里、一脚门外，前者注重融合，后者强调独立。

　　 我们发展线上业务的初衷是：中青旅品牌能跟上时代的潮流，主营业务能够升级换代。归根结底，脱离中青旅的品牌、产品和服务，遨游网毫无意义。但如果只做一个销售平台，又会错失互联网发展的巨大机遇。

　　 近3年来，遨游网销售额连续翻番增长，订单均价超过15000元，对控股公司零售贡献率接近20%，我们可以说完成了渠道的建设。下一步，我们将开始平台化建设，投资3亿元推进整个主营业务全面实现O2O的规模化，在3年至5年时间，实现产品销售、客服、市场推广、产品研发和财务、管理思想的全面互联网化。

　　 正在经历全面“互联网化”变革的中青旅，也在主动地自我颠覆——由传统服务业的“以客户为中心”颠覆到创新企业“以用户为中心”；从看重“成交”到看重“销售机会”；从“客户是企业的”到“客户是员工的”；依靠整体力量、各业务板块共同推动线上发展等等。

　　 这种变革以遨游网为核心，也就是说，一旦出现作业流程纷争，唯一的判断标准是：“是否有利于提升遨游网用户的体验”。

　　 如今，传统用户享受了线上渠道的便利，线上用户感受到了线下的服务。互相借势、良性互动，这就是现在遨游网的模式，而遨游网不仅是线上的中青旅，更是未来的中青旅。